利益の「源」

「利益」。会社にとって必要不可欠であることは言うまでもありません。
「利益」がなければ、「借入金の返済」「設備や人材への投資」「リスクへの備え」は決してできません。
現実には「利益」から「税金」を引いた残りで、会社への内部蓄積をし、これらを行うこととなります。

「利益の源」。これは、突き詰めると、次の5つに集約されるのではないでしょうか。

単価を上げる
数を増やす
資金の回転を速くする、資金を上積みしていく
変動費（仕入と外注費。売上げの上下と共に上下する費用）を下げる
固定費（変動費でない費用）を下げる

今回は、この「利益の源」について考えていきます。

1. 単価を上げる・数を増やす

ともに「売上げを上げる」ということにつながりますが、仕事柄、数多くの現場実例を見て気付く、成功の共通点を挙げたいと思います。

着眼点1　新商品・新サービス

「全くの無から有を作る」ことは一番時間がかかる、コストがかかる、手間がかかるものです。成功率はなかなか低いのが現実ではないでしょうか。
　自社の商品・サービスの「前」「後」に何があるのかに着眼し、自社の商品の付加価値を高めた身近な成功例に、次のようなものがあります。

○自社製品の「前」「後」の加工・サービスを自社の事業へ。
（外注に出していた「製品磨き」を社内で取り込み、かつ他社の製品の受注も行うなど）

もちろん、逆に「前後」を他社に任せるか外注に出してしまい、自社分野だけに専門特化という「逆の発想」も有りますが、ともに最終的には「付加価値を高め、利益を上げていく」ことには変わりありません。
　
また、「前後」ではなく、自社の商品・サービスの「左」「右」に何があるのか、つまり「関連商品」も重要な視点で、これは、「対（つい）動詞で考える」とよいと言われます。

自社の商品・製品・サービスを......
「大きくしたら・小さくしたら」「重くしたら・軽くしたら」
「長くしたら・短くしたら」「付けたら・離したら」
「増やしたら・減らしたら」「表にしたら・裏にしたら」
「混ぜたら・分けたら」「厚くしたら・薄くしたら」
「熱したら・冷ましたら」「上にしたら・下にしたら」等々

着眼点2　異業種への多角化

異業種への多角化による拡大においては、長年身を置く業界との「肌合い」が大変重要になると思います。

肌合いとは...

日銭商売か、サイト回収か
在庫があるのか、ないのか
日曜一斉休日か、シフトで休日か
設備投資が大きく必要か、否か
商売単位が「何円」か、「何万円」か

等々

これらがいくつも異なる業界への多角化は、経営の「勘」をつかむのに時間がかかりますし、本体から移籍させた社員もなかなか仕事の感覚がつかめません。
「軌道に乗らない」「こんなはずでは...」という多角化は、その「肌合い」に原因がある場合が多いものです。

2. 資金の回転を速くする、資金を上積みしていく

キャッシュフロー経営という言葉があります。
「勘定合って、銭足らず」ではなく、「勘定合って銭も合う、更には、勘定合って銭が残る」経営という意味で、「自由に使える資金作り」のことです。

「利益」と「資金」のズレは、主に次の二つが原因です。

1.「売上げの計上時点」と「入金時期」のズレ。又は「経費の計上時点」と「支払時期」のズレ。「利益」は、売上げや経費をその確定があった時に計上することにより計算をするが、もちろん実際の入金時期・支払時期は異なる。これに加え、入金時期と支払時期とのバランスが取れていないと、利益と資金は大幅にズレてくる。

2.設備投資における返済額と経費額とのズレ。例えば、機械を購入して、減価償却での経費化に10年かかるのに3年で返済をしていったら、利益は出ているのに資金負担が先行してしまう。特に土地を借入金で購入した場合は、減価償却がゼロなので、完全に「利益からの返済」になり、大幅に相違してくる。

よくある事例の中で、資金改善の着眼点には次のようなものがあります。

着眼点1　借入金

（1）中小企業にとっては、「金利」より「返済期間」の方が重要

〈融資の申し込みの鉄則〉

多少の金利の上下より「返済期間」と「担保枠」の方が、その後の資金繰りには多大な影響を及ぼす。
（金利は安いほうがいいし、返済期間が短いほうが総支払額は安くはなります。しかし、現実の資金繰りに最も大きな影響は「返済期間」です。3.000万円借りた場合に、金利が0.5%安ければ、確かに「年に約15万円」の節約です。しかし、返済期間が5年と8年では返済額は「月に約20万円」の違いです。総支払額は、8年の方が多くはなりますが、避けるべきシナリオは、短く借りた結果、返済のための運転資金が詰まってしまい、また短期で借りざるを得なくなり、その繰り返しで資金繰りが悪化してしまうパターンです。）
早めに下話をし、あわてないこと。
既存の借入金の返済金額と合わせて、返済がいくらになるのか。その返済額は、売上げの下ブレにどれくらい耐えられるのか。

（2）経営で一番怖いのは資金ショート

生産や販売は休めますが、「資金」は休めません。当然ですが、金利に土日はありません。

着眼点2 受取手形や売掛金

（1）回収与信基準はお客様が決めるのか、当社が決めるのか。
お客様とは、自社の回収基準を十分に念頭において「交渉」が始まります。もちろん、仕事の内容やさまざまな要因を考えつつ、お客様の支払条件とすり合わせるわけですが、当社の回収基準がなければ、お客様の都合次第となってしまいます。

必ず、回収基準のルールを作って毎月チェック、例外は社長や役員の決裁としていくことが大切です。

（2）売上高の伸びに比べての受取手形・売掛金の著しい増加に注意

資金繰りの悪化に加えて、銀行に「営業力のない会社」「回収不能がある」と推定されてしまいます。与信管理に注意。

日常の「与信管理」として、次のようなお客様の状況は要チェック項目です。

決まった時間には在社していた社長・奥さんが急に留守がちとなる。
今までは訪問すると元気だった社風が、元気さがなくなっている。
社員が長く定着していたのに、訪問するたびに社員の入れ替わりが多くなっている。
玄関にタイムカードがおいてある会社の場合に、人が少なくなっていくのがわかる。または、カードの差し方が雑になっている。
整理・整頓・掃除が行き届いていた会社が、雑になっていく。

着眼点3　棚卸資産(在庫)

1.「財庫」「在庫」「罪庫」のどれなのか
「生産 - 販売＝スクラップ」だったら怖いことです。まして保管にコストがかかっていては「罪庫」になってしまいます。

2.売上高の伸びに比べての在庫の著しい増加に注意
資金繰りの悪化に加えて、銀行に「問題のある売れ残りや処分品の急増」「粉飾?」などと推定される恐れがあります。在庫の回転率に注意。

3. 変動費・固定費を下げる

着眼点1　今はどの時期か

やみくもに「経費を下げればいい」ということではありません。
まず大切なことは、「今は次のどの時期か」ということではないでしようか。
(1) 売上げを増やす時期か、そうでないのか。
(2) 経費を減らす時期か、そうでないのか。
「売上げ」というアクセルを踏むには、必ず「燃料」がかかります。「経費全体を増やしてもよい」ということではありませんが、時期の見極めがまずは大切です。

着眼点2「売上?経費=利益」ではない。成り行き経営になりがち。

「売上ー経費＝利益」という一般的な算式では、「売上から、経費を差し引いて残りが利益で、利益がなければこれだけ売ってくるしかない...」という成り行き経営になりがちです。利益は、「借入金の返済」「設備や人材への投資」「リスクへの備え」の原資であり、特に、「借入金の返済」のための利益は「待ったなし」です。
したがって、借入金の返済のためにはこれだけの「利益」が必要で、そのためには、売上と経費はどうなのだろうか、増やしていく又は減らしていく時期なのか、どこを増やすのか減らすか、といった「両睨み」で考えていくことが大切ではないでしょうか。
どちらかが、「不動の事実」ということはありません。
そのために、「利益計画・事業計画」は必ず重要であり、その「基準」があるからこそ、基準からの「ズレ」もわかります。
「計画を作っても、先が読めないから...」「メーカーからの発注次第だから...」という場合には、より一層、「返済や投資のための必要利益の確保」などの観点から、「利益計画・事業計画」が重要ではないでしょうか。「利益計画・事業計画」には、「目標売上・目標利益の達成のために...」という「攻めの計画」だけでなく「必要利益の確保・資金計画・設備計画の基礎」のような「守りの計画」もあります。これにより利益計画・資金計画からのズレが生じた場合の素早い対策を打つことができます。

着眼点3　固定費は「固定的経費」の略語ではない

固定費は決して「固定的経費」の略語ではありません。昨年もかかったから今年も...という発想ではなく、年々、月々とも、常に「ゼロベース」からの積み上げの考え方が重要ではないでしょうか。
固定費のうち、重点項目は、上位多額5項目の経費科目です。固定費はもちろん平等同額にかかっている訳ではないので、上位5項目の経費科目の中身をしっかり検討し、具体的な支出の中身について、必要なものについてはより重点的に、そうでないものは、ゼロにすることも含め検討していくと、効果は大変あがります。